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Erfolg ohne Grenzen? Zusammenarbeit in multikulturellen Teams
Mit dem Zusammenschluss eines familiengeführten Spezialanbieters aus der Medizintechnik mit seinem bisherigen Konkurrenten entstand ein Schulungsteam, das weltweit Kunden im Einsatz der neuen Techniken einweisen und Messen betreuen sollte. In diesem 15-köpfigen Team trafen nicht nur zwei unterschiedliche Firmenkulturen aufeinander, sondern Menschen aus Deutschland, den Niederlanden, der Schweiz, Schweden, Italien und den USA. Nach den ersten vier Monaten waren nicht nur die Kundenfeedbacks, sondern auch die Stimmung im Team im Minusbereich – ein klassischer Fall?
Multikulturelle Arbeitsteams gehören in international operierenden Unternehmen heute zum Alltag - doch nur selten klappt die Zusammenarbeit von Anfang an problemlos. Ihr Erfolg steht und fällt mit den kommunikativen und sozialen Fähigkeiten der Menschen, die als Teammitglieder ein gemeinsames Ziel verfolgen. Auch ins Ausland entsandte Mitarbeiter, wie der in Singapur stationierte „Regionalleiter Südostasien“ eines norddeutschen Handelshauses beispielsweise, werden in hohem Maße daran gemessen, wie gut es ihnen gelingt, ihrer Führungsaufgabe in der Zusammenarbeit mit den Kollegen vor Ort gerecht zu werden. Doch wie geht man die Zusammenarbeit in einem Umfeld mit fremder Kultur an? Die meisten von uns haben die Tendenz, sich neuen Aufgaben und Situationen erst einmal mit den Verhaltensweisen und Methoden zu nähern, die sie am besten kennen und beherrschen. Vielfach erprobt, sind sie bestens vertraut, bürgen scheinbar für Erfolg und suggerieren daher Sicherheit. Doch eine wirklich gute Zusammenarbeit in interkulturellen Teams erreicht nur, wer in der Lage ist, die trügerische Sicherheit der persönlichen Komfort-Zone zu verlassen und seinen Management-Stil so anzupassen, dass kulturelle Unterschiede die gemeinsame Arbeit nicht behindern.
Was macht eine Gruppe Menschen zu einem Team? Da ist zunächst die Aufgabe oder Mission, die diese Menschen gemeinsam erfüllen wollen. Für diese Ausgabe ist es notwendig, dass sie organisiert und zielgerichtet zusammenarbeiten. Doch bis zu dieser erfolgreichen Zusammenarbeit ist es ein langes Stück Weg, auf dem die Gruppe verschiedene Phasen durchläuft:
In Deutschland gehen wir beispielsweise davon aus, dass ein Team in erster Linie ein gutes Ergebnis zu liefern hat. Asiatische Mitglieder einer Arbeitsgruppe stellen eher die Funktion der Gruppe in den Mittelpunkt. Daher werden sie in der Forming-Phase sehr großen Wert auf das Kennen lernen und die Teambildung legen, während die deutschen Mitglieder bereits zu diesem Zeitpunkt stärker das Endergebnis im Auge haben.
In unserer Kultur ist die Storming-Phase von relativ offen ausgetragenen Konflikten und Konfrontationen geprägt. In Asien dagegen wäre eine offene Konfrontation ein Affront, Meinungsverschiedenheiten werden daher indirekt und sehr subtil ausgedrückt. In der Norming-Phase der Teambildung fällt es deutschen Managern schwerer, ihre Individualität den Gruppenregeln unterzuordnen, während Asiaten es viel stärker gewohnt sind, in Teams zu arbeiten. Die Performing-Phase schließlich verlangt von allen Teammitgliedern, dass sie sich aktiv in das Team einbringen, Probleme angehen und Verantwortung für sich selbst, die Gruppe und das Endergebnis übernehmen. Je nach Mentalität werden sie diese Aufgaben sehr unterschiedlich angehen. Und gleichzeitig auch Team und Arbeitsergebnis sehr unterschiedlich beurteilen.
Die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Kulturen bietet aber nicht nur Raum für Stolpersteine. Ihre große Chance liegt darin, dass ein multikulturelles Team Aufgabenstellungen mit einer viel größeren Bandbreite von Ansichten, Werten und Ideen angeht als das einer homogenen Gruppe möglich ist. Wesentlich für den Erfolg des Teams ist sicher auch, wie gut sie geführt werden. Mit Hilfe interkultureller Trainings bereiten inzwischen viele Unternehmen ihre Manager und Auslandsmitarbeiter auf diese Führungsaufgabe vor. Interkulturelle Kompetenz ist das Ziel. Doch sie besteht nicht darin, eine lange Liste stereotyper "Dos and Dont's" der fremden Kultur auswendig zu lernen. Vielmehr gilt es die Fähigkeit zu entwickeln, Handlungsweisen und Situationen sensibel und mit großem Bewusstsein für die eigene kulturelle Prägung zu beurteilen. Ein gutes interkulturelles Training bezieht daher immer die eigenen Wertehaltungen der Teilnehmer mit ein.
Einen praxisorientierten Ansatz hat die die deutsche Psychologin Elisabeth Marx entwickelt. In ihrem - englischsprachigen - Buch "Breaking Through Culture Shock: What You Need to Succeed in International Business" definiert sie drei Dimensionen, in denen sich Kulturen stark unterscheiden. Diese Einteilung soll Managern helfen, komplexe interkulturelle Situationen im Berufsleben zu meistern. Elisabeth Marx rät Managern, sich in jeder internationalen Geschäftssituation folgende Fragen zu stellen:
Wer im internationalen Umfeld effektiv arbeiten möchte, sollte sich also davor hüten, stereotypes Schwarz-Weiß-Denken anzuwenden. Nur wer die eigene Kultur und seine eigenen Denkmuster gut kennt, kann auch den Zugang zur Denkweise anderer Kulturen finden. Im Umgang mit Kollegen oder Geschäftspartnern greift er dann nicht länger automatisch auf altvertraute - aber im neuen Umfeld oft unangemessene - Verhaltensweisen zurück, sondern ist in der Lage, ein breites Verhaltensspektrum anzuwenden.
Auch wenn der gute Wille da ist: Nicht immer gelingt es Führungskräften auf Anhieb, Schwierigkeiten innerhalb eines Teams aufzubrechen. Ein individuelles Coaching ist eine Möglichkeit, um mit dieser nicht einfachen Situation umzugehen und Handlungsalternativen zu finden. Idealerweise sollte der Coach mit interkulturellen Fragestellungen vertraut sein. Ebenfalls oft hilfreich: ein international ausgerichtetes Teamtraining, damit die Schwierigkeiten thematisiert werden und nach Lösungsmöglichkeiten gesucht werden kann. Unternehmen und Führungskräfte handeln dann professionell, wenn sie bei auftauchenden Problemen in der internationalen Zusammenarbeit nicht zu lange warten, bevor sie ihren Mitarbeitern mit geeigneten Trainings- oder Coachingmaßnahmen den Rücken stärken. Auf diese Weise lassen sich Folgekosten vermeiden und auf lange Sicht eine wirklich international ausgerichtete Unternehmenskultur entwickeln.
IHK WirtschaftsForum
Multikulturelle Arbeitsteams gehören in international operierenden Unternehmen heute zum Alltag - doch nur selten klappt die Zusammenarbeit von Anfang an problemlos. Ihr Erfolg steht und fällt mit den kommunikativen und sozialen Fähigkeiten der Menschen, die als Teammitglieder ein gemeinsames Ziel verfolgen. Auch ins Ausland entsandte Mitarbeiter, wie der in Singapur stationierte „Regionalleiter Südostasien“ eines norddeutschen Handelshauses beispielsweise, werden in hohem Maße daran gemessen, wie gut es ihnen gelingt, ihrer Führungsaufgabe in der Zusammenarbeit mit den Kollegen vor Ort gerecht zu werden. Doch wie geht man die Zusammenarbeit in einem Umfeld mit fremder Kultur an? Die meisten von uns haben die Tendenz, sich neuen Aufgaben und Situationen erst einmal mit den Verhaltensweisen und Methoden zu nähern, die sie am besten kennen und beherrschen. Vielfach erprobt, sind sie bestens vertraut, bürgen scheinbar für Erfolg und suggerieren daher Sicherheit. Doch eine wirklich gute Zusammenarbeit in interkulturellen Teams erreicht nur, wer in der Lage ist, die trügerische Sicherheit der persönlichen Komfort-Zone zu verlassen und seinen Management-Stil so anzupassen, dass kulturelle Unterschiede die gemeinsame Arbeit nicht behindern.
Was macht eine Gruppe Menschen zu einem Team? Da ist zunächst die Aufgabe oder Mission, die diese Menschen gemeinsam erfüllen wollen. Für diese Ausgabe ist es notwendig, dass sie organisiert und zielgerichtet zusammenarbeiten. Doch bis zu dieser erfolgreichen Zusammenarbeit ist es ein langes Stück Weg, auf dem die Gruppe verschiedene Phasen durchläuft:
- Forming:
In dieser ersten Phase werden die Aufgaben und Ziele des Teams definiert. Die Mitglieder lernen einander kennen, klären vorsichtig erste Beziehungen, übernehmen Rollen.
- Storming:
In der nächsten Phase werden die Differenzen innerhalb der Gruppe zum Thema: Konflikte um Aufgaben, Rollen und Ziele brechen auf.
- Norming:
Die Phase, in der die Gruppe "Spielregeln" einführt und eine eigene Teamkultur entwickelt.
- Performing:
Erst jetzt, nachdem die Rollen, Erwartungen und Spielregeln geklärt sind, ist das Team in der Lage, produktiv, kreativ und erfolgreich an der eigentlichen Aufgabe zu arbeiten.
In Deutschland gehen wir beispielsweise davon aus, dass ein Team in erster Linie ein gutes Ergebnis zu liefern hat. Asiatische Mitglieder einer Arbeitsgruppe stellen eher die Funktion der Gruppe in den Mittelpunkt. Daher werden sie in der Forming-Phase sehr großen Wert auf das Kennen lernen und die Teambildung legen, während die deutschen Mitglieder bereits zu diesem Zeitpunkt stärker das Endergebnis im Auge haben.
In unserer Kultur ist die Storming-Phase von relativ offen ausgetragenen Konflikten und Konfrontationen geprägt. In Asien dagegen wäre eine offene Konfrontation ein Affront, Meinungsverschiedenheiten werden daher indirekt und sehr subtil ausgedrückt. In der Norming-Phase der Teambildung fällt es deutschen Managern schwerer, ihre Individualität den Gruppenregeln unterzuordnen, während Asiaten es viel stärker gewohnt sind, in Teams zu arbeiten. Die Performing-Phase schließlich verlangt von allen Teammitgliedern, dass sie sich aktiv in das Team einbringen, Probleme angehen und Verantwortung für sich selbst, die Gruppe und das Endergebnis übernehmen. Je nach Mentalität werden sie diese Aufgaben sehr unterschiedlich angehen. Und gleichzeitig auch Team und Arbeitsergebnis sehr unterschiedlich beurteilen.
Die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Kulturen bietet aber nicht nur Raum für Stolpersteine. Ihre große Chance liegt darin, dass ein multikulturelles Team Aufgabenstellungen mit einer viel größeren Bandbreite von Ansichten, Werten und Ideen angeht als das einer homogenen Gruppe möglich ist. Wesentlich für den Erfolg des Teams ist sicher auch, wie gut sie geführt werden. Mit Hilfe interkultureller Trainings bereiten inzwischen viele Unternehmen ihre Manager und Auslandsmitarbeiter auf diese Führungsaufgabe vor. Interkulturelle Kompetenz ist das Ziel. Doch sie besteht nicht darin, eine lange Liste stereotyper "Dos and Dont's" der fremden Kultur auswendig zu lernen. Vielmehr gilt es die Fähigkeit zu entwickeln, Handlungsweisen und Situationen sensibel und mit großem Bewusstsein für die eigene kulturelle Prägung zu beurteilen. Ein gutes interkulturelles Training bezieht daher immer die eigenen Wertehaltungen der Teilnehmer mit ein.
Einen praxisorientierten Ansatz hat die die deutsche Psychologin Elisabeth Marx entwickelt. In ihrem - englischsprachigen - Buch "Breaking Through Culture Shock: What You Need to Succeed in International Business" definiert sie drei Dimensionen, in denen sich Kulturen stark unterscheiden. Diese Einteilung soll Managern helfen, komplexe interkulturelle Situationen im Berufsleben zu meistern. Elisabeth Marx rät Managern, sich in jeder internationalen Geschäftssituation folgende Fragen zu stellen:
- Ausrichtung:
Liegt das Gewicht vor allem auf der anstehenden Aufgabe oder stehen die Menschen im Vordergrund? Wie schnell kann die Aufgabe erledigt werden? Wie viel Energie muss in den Aufbau von Beziehungen investiert werden?
- Angehen der Aufgabe:
Ist ein fester Rahmen für das Angehen der Aufgabe wichtiger als Flexibilität? Wie detailliert muss der Rahmen sein, in dem die Aufgabe angegangen wird? Sind Zeitpläne verlässlich, die Kollegen oder Geschäftspartner vorgeben?
- Kommunikations- und Präsentationsstil:
Welcher Kommunikations- und Präsentationsstil dominiert? Rein sachlich oder ausdrucksvoll? Dürfen heikle Themen angeschnitten werden? Wird formelles Handeln und Gebaren erwartet oder darf es informell sein?
Wer im internationalen Umfeld effektiv arbeiten möchte, sollte sich also davor hüten, stereotypes Schwarz-Weiß-Denken anzuwenden. Nur wer die eigene Kultur und seine eigenen Denkmuster gut kennt, kann auch den Zugang zur Denkweise anderer Kulturen finden. Im Umgang mit Kollegen oder Geschäftspartnern greift er dann nicht länger automatisch auf altvertraute - aber im neuen Umfeld oft unangemessene - Verhaltensweisen zurück, sondern ist in der Lage, ein breites Verhaltensspektrum anzuwenden.
Auch wenn der gute Wille da ist: Nicht immer gelingt es Führungskräften auf Anhieb, Schwierigkeiten innerhalb eines Teams aufzubrechen. Ein individuelles Coaching ist eine Möglichkeit, um mit dieser nicht einfachen Situation umzugehen und Handlungsalternativen zu finden. Idealerweise sollte der Coach mit interkulturellen Fragestellungen vertraut sein. Ebenfalls oft hilfreich: ein international ausgerichtetes Teamtraining, damit die Schwierigkeiten thematisiert werden und nach Lösungsmöglichkeiten gesucht werden kann. Unternehmen und Führungskräfte handeln dann professionell, wenn sie bei auftauchenden Problemen in der internationalen Zusammenarbeit nicht zu lange warten, bevor sie ihren Mitarbeitern mit geeigneten Trainings- oder Coachingmaßnahmen den Rücken stärken. Auf diese Weise lassen sich Folgekosten vermeiden und auf lange Sicht eine wirklich international ausgerichtete Unternehmenskultur entwickeln.
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